LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DEL MARKETING

La empresa no esta suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el consumidor

Estos son dos aspectos de los varios que obstaculizan a las empresas; que no se haya hecho una idea lo suficientemente aproximada de las oportunidades de su mercado, o que la empresa no este bien organizada para servir y proporcionar lo que sus consumidores objetivo quieren y esperan.

Insuficiente focalización en el mercado

¿Que indica que los expertos en marketing no hayan analizado lo suficiente su mercado?

1.Identificación deficiente de los segmentos de mercado.

2.Insuficiente priorización de los segmento de mercado.

3.Carencia de gestores de segmento de mercado.

Deficiente identificación de los segmentos de mercado

Hacemos la siguiente pregunta: ¿A quien esta tratando de vender? , y las empresas responden: “A todo el mundo”. Pero esto no significa que estén correctamente focalizadas. Por ejemplo: Una tienda de ropa podría decir: “Vendemos ropa a mujeres de entre 20 y 50 años”; este es un grupo bastante grande cuyas necesidades son bastantes variadas. Las mujeres más jóvenes se suelen vestir para la escena social, mientras que el grupo de las de más de 35 esta más interesado en la ropa práctica para ir a trabajar o estar en casa.De esta manera se identifica los segmentos de mercado.

Insuficiente priorización de los segmentos de mercado

Muchas empresas identifican diferentes segmentos de mercado y preparan ofertas para cada segmento elegido. Pero la empresa ha estimado realmente el atractivo relativo de cada segmento. ¿Ha estimado las tasas de rentabilidad de su inversión en los diferentes segmentos? , ¿Ha priorizado los segmentos y reasignado sus recursos a los segmentos mas rentables?

Carencias de gestores de segmento de mercado

Los segmentos más importantes deben tener gestores con autoridad para calcular presupuestos que crean que permitirán a la empresa alcanzar la tasa de rentabilidad esperada. Y tienen que ser recompensados en consecuencia. Pero no hay tantas compañías que hayan nombrado líderes claros para gestionar los segmentos más importantes.

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Ante esto se plantea las siguientes soluciones:

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Adoptar mejores técnicas de segmentación de mercado

Muchas están interrumpiendo su segmentación a nivel demográfico o descriptivo. Un grupo demográfico determinado, por ejemplo, hombres de 30 a 50 años, suele implicar individuos muy diferentes con necesidades, preferencias y valores variados.
En el marketing industrial, las compañías tienden a segmentar los compradores en grandes clientes, clientes medianos y pequeños clientes. Pero si se trata de vender software empresarial a compañías pequeñas, mas vale empezar por distinguir las necesidades de las empresas de abogados, auditorías y empresas médicas, y probablemente centrarse en una de ellas y convertirse en su proveedor preferido.
En general, primero hay que tratar de segmentar los miembros de un mercado en función de sus necesidades o de sus beneficios esperados. A continuación, hay que tratar de encontrar las características demográficas que pueden estar correlacionadas con estas necesidades y beneficios para facilitar la búsqueda de estos posibles clientes.

Priorizar los segmentos mas importantes

Supongamos que la compañía ha identificado más de un segmento. Por ejemplo, IBM hizo una lista de doce sectores industriales en particular, en los que iba a centrar sus esfuerzos, sectores como bancos, seguros, hoteles, telecomunicaciones y transporte. Al focalizar su investigación en este mercado, pudo diseñar ofertas más atractivas que los competidores no focalizados no podían presentar.

Verticalizar la fuerza de ventas

Si los segmentos de clientes son bastantes diferentes, entonces habrá que desarrollar fuerzas de ventas especializadas. Por ejemplo IBM descubrió que era mejor contratar a ex banqueros para vender a bancos y a ex hoteleros para vender a hoteles.
El mensaje: Definir los segmentos cuidadosamente, priorizarlos y asignar gestores de segmentos de clientes a los segmentos más importantes.

Orientación insuficiente hacia el cliente

¿Qué indica que una compañía no está lo suficientemente bien organizada como para hacer un buen trabajo de servicio y satisfacción de sus clientes?

Muchos empleados creen que Marketing y ventas son quienes tienen que captar, servir y satisfacer a los consumidores

Las compañías han descubierto que es conveniente organizar a sus empleados en departamentos designados para asumir responsabilidades específicas.
El resultado es que la gente que trabaja en estos departamentos, asume naturalmente que otro departamento (Ventas y Marketing) tratara con los clientes.

No es necesario formar a otros para atender a los clientes

Formar a empleados de otros departamentos para que “piensen en los clientes” es caro. Hay que preparar cursos de formación, contratar profesores, y el personal tiene que dejar de dedicarse a sus otras actividades, más urgentes, para oír hablar de los clientes.

No hay medidas, incentivos o sanciones disponibles para mejorar el servicio al cliente.

Los empleados saben como son evaluados por sus departamentos y eso es lo que importa. Se comportaran en consecuencia. En ausencia de medidas claras del impacto de sus acciones sobre los consumidores, no prestaran demasiada atención a los consumidores a nivel rutinario.

Ante esto se plantea las siguientes soluciones:

Desarrollar una jerarquía clara de los valores de la compañía situando a los consumidores en lo más alto

La mayoría de las empresas les dan más importancia a los accionistas porque son los dueños, juzgan su actuación, arriesgan,etc. Pero que dice los grupos de Johnson & Johnson J&J: Los consumidores son lo primero, los empleados lo segundo, y esto es lo que aportara los mejores resultados a los inversores.
El aspecto más importante esta claro. Las compañías tienen que obsesionarse por sus clientes y sus empleados, porque si estos no están satisfechos, pueden que la compañía tenga que cerrar definitivamente.

Emprender actividades que incrementen la importancia del cliente o consumidor

Cambiar una cultura profundamente arraigada de forma que situé a los consumidores en el centro del universo de una empresa requerirá un nuevo liderazgo muy fuerte y determinado. En este caso, se sugiere algunas medidas que pueden tomarse:

• Desarrollar una jerarquía clara de grupos y valores.


• Demostrar de qué forma el comportamiento de cada empleado puede influir en los consumidores.

Demostrar cómo cada empleado tiene que servir a los consumidores o servir a alguien de la empresa que sirva a los consumidores.

• Presentar con regularidad datos sobre la satisfacción de los clientes.

Medir la satisfacción global del cliente y también por grupos de clientes y por aspectos específicos (producto, servicio, precio, etc.). Una opción es considerar un incentivo si aumenta la satisfacción del cliente o llega a determinado nivel. Incluir en el sobre de la nomina de cada empleado la frase de que su cheque se lo están pagando los clientes.

• Esponsorizar un programa de formación de la compañía en servicio y satisfacción del cliente.

La compañía puede esponsorizar cursos diseñados por diferentes departamentos para formar al personal de cada departamento para que ofrezca un mejor servicio al cliente.

• Asegurarse de que todos los distribuidores y concesionarios también están obsesionados por el cliente.

Para una empresa, no sirve de nada que sus empleados estén obsesionados por los clientes si sus agentes no lo están. La empresa debe conseguir que sus colaboradores adopten la misma mentalidad si quiere que la orientación hacia el cliente de sus frutos.

Facilitar el acceso de los clientes a la empresa

Una empresa tiene que facilitar el acceso de sus clientes, bien telefónicamente, por fax, correo o e-mail. Además es importante que tenga un nivel de respuesta rápido. El costo de este nivel de servicio es pequeño comparado con el coste de perder clientes.

Wall Street Mercados, mecanismos y participantes

Wall Street, calle situada al sur de Manhattan y en el corazón del distrito financiero de Nueva York. En esa zona se establecían todos los bancos, agencias de cambio y la Bolsa de la ciudad. Hoy, debido a las dificultades de seguir ampliando la zona, muchos bancos y agencias de valores están ubicados en otros distritos. El Mercado o Bolsa de Valores de Nueva York tiene su sede en Wall Street y se acostumbra a hablar de las fluctuaciones del mercado de valores como relacionadas al ambiente que se vive en la calle; por ejemplo, un analista financiero podría decir que "la calle de Wall Street estaba muy animada hoy" cuando se registran fuertes subidas en la Bolsa.

Wall Street, Nueva York. En 1792, un grupo de hombres se reunió para redactar las normas según las cuales debía regirse el comercio de valores. Esta reunión, que se celebró en el lugar donde actualmente se encuentra Wall Street, fue el comienzo de la Bolsa de Nueva York, el mayor mercado de valores del mundo. Desde entonces, la Bolsa ha jugado un papel vital en el desarrollo de la economía estadounidense. El número de socios es limitado y para entrar a formar parte de esta organización hay que cumplir unos requisitos muy rigurosos.

Bancos

Los Bancos son intermediarios financieros cuyo negocio consiste en tomar fondos de los depositantes y crear préstamos para los demandantes de fondos. La diferencia entre el interés que se les paga a los depositantes y el interés que se les cobra a los tomadores de crédito, ese margen, constituye la ganancia bruta del banco. Al igual que otros sectores que prestan servicios financieros, generalmente, la industria bancaria se divide en aquellos bancos que se centran en grandes clientes corporativos; es decir mayoristas y aquellos que prestan servicios a negocios locales y depositantes minoristas.

Un patrón común y tradicional del negocio de la banca ha sido tomar depósitos de ahorristas minoristas y otorgar préstamos a las empresas.

Bancos de centros financieros

Los bancos de los centros financieros, los de la ciudad de Nueva York, se centran en otorgar préstamos corporativos. Una generación atrás existían bancos especializados en operaciones corporativas en New York, pero el numero a disminuido en los últimos años debido a las amalgaciones y adquisiciones. Actualmente hay tres bancos locales principales de la ciudad de New York que son institucionales: Citigroup, J.P.Morgan Chase y el Bank of New York.

El Citigroup es un enorme conglomerado financiero donde la banca es un servicio financiero, entre una variedad de ellos, incluidas las actividades de la industria de valores y seguros. Este conglomerado fue creado en 1998, tras una mega fusión de $ 73 mil millones entre Citicorp y Travelers, una compañía de seguros, propietaria también de Salomón Smith Barney, empresa líder en la industria de valores. Citigroup el banco más grande del mundo, tiene un total de activos por $1 051 mil millones.

J.P.Morgan Chase es la fusión de $ 36 mil millones con muchos intereses en juego, se realizo en 2000 entre Chase Manhattan Bank y J.P.Morgan, bancos institucionales lideres. Ya en 1996, Chase Manhattan Bank se habia fusionado con Chemical Bank, otro gran banco empresarial de Nueva York, el cual a su vez había absorbido Manufacturers Hanover en 1991. Actualmente J.P.Morgan Chase es el segundo banco más grande de los Estados Unidos y el tercero en el mundo, con un total de activos de $ 693 mil millones.

El Bank of New York, fundado en 1784, es el banco más antiguo de New York. Su historia se lee como la historia de Wall Street: sus acciones fueron el primer titulo que se negocio en la recientemente conformada New York Stock Exchange (NYSE) en 1972; ayudó a financiar la construcción del Canal de Erie en la década de 1820 y fue miembro fundador de la New York Clearing House en 1853. En 1969, la creación de un holding bancario permitió la expansión por fuera de la ciudad y ahora cuenta con 350 sedes en el área metropolitana y en otras zonas. En 1966, el Bank of New York abrió una oficina en Londres, lo que marcó el comienzo de una red mundial. Actualmente es uno de las compañias financieras controlantes más grandes de los Estados Unidos, con un total de activos de $ 77 mil millones.

Desde hace mucho tiempo, los bancos de los centros financieros de Nueva York se caracterizaron por su perspectiva internacional. En la década de 1960 fueron pioneros en el establecimiento de operaciones bancarias de los estados unidos en el creciente mercado europeo en Londres. Citibank, un integrante de Citigroup, comenzó a establecer una red de sedes en el exterior hace más de un siglo y hoy en día es el banco con mayor presencia a nivel mundial y realiza operaciones con más de 100 países.

Dos medidas especialmente pensadas han contribuido con el desarrollo de las operaciones extranjeras de los bancos estadounidenses:

• La ley Edge de 1919. Aprobada por el Congreso, impulsada por la Reserva Federal, a fin de permitir que los bancos estadounidenses compitieran de una forma más efectiva en el negocio financiero de la comercialización internacional frente a los bancos británicos que dominaban esa actividad.

• Centros bancarios internacionales (IBF). Establecidos en 1981 como un intento tardío de capturar para New York y otros centros financieros de Estados Unidos algunos de los negocios bancarios internacionales que a partir de la década de 1960 se habían desarrollado fuera del país en los mercados europeos.

En su calidad de centro financiero internacional líder, Wall Street es sede de un gran número de bancos extranjeros. A comienzos de 2001, los bancos extranjeros operaban o controlaban 348 sucursales y 111 agencias en los Estados Unidos, la mayoría ubicada en New York.
Asimismo, los bancos extranjeros son propietarios de 79 bancos comerciales estadounidenses. Las instituciones bancarias de propiedad extranjera cumplen un papel importante en el sistema financiero estadounidense; sostienen cerca de 20% del total de activos de los bancos comerciales.

Banca minorista

Estados Unidos tiene mas bancos que cualquier otro país en el mundo, aproximadamente 10 000, los cuales son pequeños emprendimientos locales, constituyen un legado histórico de las restricciones que existían para establecer sucursales fuera de las fronteras de un Estado y también dentro de el, lo cual ha inhibido la consolidación.
Otro factor que contribuyo a esta fragmentación ha sido el sistema bancario dual: cerca de 3000 bancos se constituyen de acuerdo con la legislación bancaria federal, mientras que el resto esta sujeto a la legislación bancaria de los Estados de manera individual.

Relación con otros sectores de servicios financieros

La ley Glass-Steagall requería que el sector bancario, el de títulos y el de seguros operaran por separado. Pero en las décadas de 1970 y 1980, una conjunción de nuevos acontecimientos actuó en beneficio de las empresas de la industria de valores y en detrimento del sector bancario ya que simultáneamente redujo los depósitos bancarios y debilitó la actividad crediticia.

Titularización

El agrupamiento de activos financieros tales como hipotecas, préstamos automotores o de tarjetas de crédito en títulos que se venden a los inversores, se desarrollo rápidamente a partir de su introducción por parte Fannie Mae en 1970. Este desarrollo trajo ventajas para los bancos en tanto les permitió liberar sus balances generales y focalizarse en la generación de nuevos negocios, lo que significó un aumento en sus ingresos. Pero la estandarización del riesgo permitió a otras partes ingresar en el negocio de los préstamos y erosionó la ventaja competitiva de los bancos.

Supermercados de servicios financieros

El resultado fue una crisis de la industria bancaria en la segunda mitad de la década de 1980 y principios de la década de 1990, cuando cientos de bancos quebraron y los que sobrevivieron atravesaron periodos difíciles.Por ultimo, la fusión del Citicorp y Travelers Group llevo a que el Congreso aprobara la ley de Modernización de los Servicios Financieros (Gramm-Leach-Bliley) y la ratificara en noviembre de 1999. Esta legislación establecía que su proposito era “mejorar la competencia en la industria de los servicios financieros ofreciendo un marco prudencial para la afiliación de bancos, empresas de títulos y otros prestadores de servicios financieros y para otros propósitos”. El hecho de permitir que los bancos, las empresas de la industria de valores y las compañías de seguros se combinaran de la manera en que quisieran como un holding financiero o desarrollaran cualquier tipo de actividades relacionadas con los servicios financieros que consideraran aptas dio paso a la consolidación y a una nueva configuración de la fragmentada industria de los servicios financieros en los Estados Unidos. La era del súper mercado de servicios financieros había llegado a los Estados Unidos

Oportunidades en los mercados emergentes

¿Por que fracasan las empresas?

Los líderes del mercado de los diferentes sectores del primer mundo con frecuencia buscan replicar su anterior historia de éxito en los mercados emergentes, y para lograrlo parecen invertir muchos recursos.

Toda empresa esta obsesionada con crecer. Para muchas una de las mejores formas de lograr un crecimiento orgánico constante es a través de la expansión geográfica sostenida.

Pero, es frecuente ver como empresas que son líderes de mercado en el mundo desarrollado no pueden replicar su éxito en mercados emergentes.

El problema comienza en la jerarquía corporativa. El escenario típico seria el siguiente:

Un CEO envía a un gerente de confianza a “conquistar” un grupo de países en vías de desarrollo.
El gerente opera desde un centro regional, visita los países que le interesa, hace contactos y reúne información pertinente.

Evalúa a los posibles distribuidores y socios, decide con quien trabajara y firma contratos. Comienza las ventas y crecen, el negocio va bien. Ya lograron entrar, al menos esto es lo que piensa.

Un año más tarde prepara el informe sobre la participación en le mercado, y esta detrás de una pequeña empresa.

Pasa otro año, y la posición de la empresa sigue siendo casi la misma ¿Qué ha sucedido?
Aquí es donde el gerente regional dice: “Creo que necesitaremos más recursos para consolidar el negocio. El público local parece no conocer nuestras marcas”

El CEO responde: “Demuéstrame que hay un mercado allí y te daré mas recursos“.
La respuesta inevitable es: ¿Cómo podré aumentar las ventas si no se me permite invertir más? Nunca es fácil salir de este círculo vicioso.

Se mencionara varios lineamientos que deberán tener estas empresas para evitar caer en esta situación y mejorar las posibilidades de tener éxito en un mercado emergente.

1.Asegúrese de que haya un verdadero compromiso por parte de las autoridades

Los altos directivos deben estar absolutamente comprometidos con el negocio en el mercado emergente.

Deben involucrar los suficientes recursos para lograr establecerse y para luego mantener el esfuerzo y crecer.


2.Nunca de por sentado el liderazgo del mercado

Que una empresa sea un líder en le primer mundo no significa que también será una empresa líder en el mercado emergente.

3.Métase de lleno en el mercado para no sufrir consecuencias adversas

Solo tienes dos opciones es de poner manos a la obra o quedarse afuera.

4.No permita que las crisis económicas afecten la estrategia adapte los criterios de desempeño.
Las incertidumbres económicas y políticas pueden con facilidad de interrumpir los planes de la empresa. Esto es parte del reto y muchas empresas ni siquiera ajustan su estructura de costos en tiempos difíciles, conscientes de que esto podría dañar el negocio una vez que la crisis pasara.

5.Ingrese primero en el mercado y captúrelo.

6.Sea flexible

7.Adáptese al mercado

8.Ubique la toma de decisiones y dé más facultades a los gerentes regionales y nacionales

9.Preste atención ala estructura de la organización y, más aún, a sus procesos.

10.Reconozca que un negocio globalizado requiere gente globalizada

11.No ignore los mercados menores: pueden ofrecer excelentes oportunidades

12.Sepa en qué se esta metiendo

13.Sepa o anticipe lo que los otros planean hacer

14.Evalué las restricciones internas y aprenda a manejarlas

15.Establezca parámetros altos y haga el benchmarking de los mejores

16.Entienda que un negocio en un mercado emergente lleva mas tiempo

17.No descarte los mercados emergentes solo porque piensa que son demasiado pequeños

18.Nunca saque la vista de su objetivo

Las empresas que no se mantienen constantemente alerta, se arriesgan al fracaso y a perjudicar a sus marcas.